Началото на Теорията на опашките (Queueing Theory) е поставено през 1908 г. от датския инженер Агнер Ерланг, който решавал математически задачи за управление на трафика на повиквания към и от селска автоматизирана телефонна централа.
Главна задача на Теория на опашките е да намали чакането в опашки! Във всяко едно производство опашките, престоите и изчакванията са налични, когато няма налице добра организация.
Всяко производство се характеризира с два вида опашки. От една страна е опашката от поръчки, които чакат да влязат в производство. От друга страна е опашката от ресурси за производство, които не са натоварени и чакат да се натоварят. И в едната опашка има загуби от чакането, и в другата опашка има загуби от чакането.
Основната задача на Теория на опашките е да бъдат минимизирани сумарните загуби от чакане, не само в едната опашка или само в другата опашка, а в двете опашки заедно – както в опашката на поръчките, които очакват да бъдат пуснати за производство, така си в опашката на ресурсите, които се очаква да са натоварени с повече работа по изпълнение на поръчките.
Тя се решава по три различни начина. Те са сравнително независими и могат да се прилагат съвсем самостоятелно, но от друга страна се допълват перфектно.
Първият начин да регулираме производствените капацитети, за да ги балансираме спрямо интензивността на опашката на поръчките.
Втори начин е да бъде въведена „дисциплина“ – ред и приоритети, в който се пускат поръчките за производство.
Третият начин е скъсявани на времената за извършване на операции и процеси. Така се скъсяват времената за изпълнение на поръчките.
Следвайки тези три пътя, заедно или поотделно опашката от поръчки може да бъде намалена, а също и опашката от ненатоварени производствени мощности. В тази глава са дадени обяснения и детайли за трите различни и независими пътя.
Първи начин: Регулиране на капацитетите
1.1 Увеличаване на капацитета: по-голям капацитет може да се постига чрез по-голям брой на работните места и/или чрез инсталиране на допълнително оборудване и/или на такова с по-висока работна скорост.
1.2 Намаляване на капацитета: Купуваме нова машина, тя е с излишно висока производителност. По-добре да я продадем и върнем старата машина, тъй като не ни е необходима машина с чак толкова голяма производителност.
1.3 Променлив капацитет: Ще дам пример с броя работещи каси в кварталния супермаркет според броя купувачи. Докъм 4.30 часа след обяд работи само една каса, към 4.30 или 5.00 часа се включва втора каса, към 7.00 часа всички каси заработват, като наближи 8.30-9.00 часа пак остава една каса.
1.4 Капацитет с резервиране: Например, имаме партньори и когато получим голяма поръчка, възлагаме част от нея на тях, та даже да са ни конкуренти.
Между другото, в железарските и електротехнически браншове тази идея едва отскоро си пробива пътя, тъй като все още си играем на конкуренция.
Втори начин: Дисциплина и приоритети на поръчките
Има много видове приоритети. Труден въпрос е кой приоритет да изберем. Ще изброя някои видове приоритети, по-нататък ще дам пояснения по тях.
Приоритетът може да е на база момент на приемане. Клиентските поръчки превръщаме в производствени поръчки в поредността на приемането им.
Приоритетът може да отчита времето, необходимо за изпълнение. Първо пускаме тези поръчки, които ще можем да ги изпълним за по-кратко време.
Приоритетът може да отчита стойността на самото производство. Пускаме най-напред поръчките, които можем да изпълняваме с по-малко разноски.
Приоритетът може да е съобразен със загубите от закъсняло изпълнение. Пускаме първо поръчки, чието закъснение би довело до най-големи вреди.
Приоритетът може да е свързан с отношение към клиента – приели сме да сключим дългосрочен договор, с който даваме приоритет на поръчките му.
Приоритетът може да е повлиян от настойчивостта на клиента неговата поръчка да се изпълни възможно по-скоро. В случая, който клиент крещи силно, че поръчката му трябва да прескача други поръчки, тоест иска да отива напред в опашката.
По-конкретно описание на приоритетите в производството се съдържат в ГЛАВА 13 УПРАВЛЕНИЕ НА ОПАШКИТЕ (от 347 до 358 стр.) на книгата "LEAN IN ACTION" на доц. Анастас Кехайов
Трети начин: Скъсяване на времената за операции и процеси
Времето на една операция е сума на същинското й време (времето за изпълнение на самата операция) и на нейните спомагателни времена (подготвителни времена, времена за проверка на резултатите, времена за евентуални корекции, довършителни времена, времена за пренастройки и всякакви други несъщински времена). Когато мислим как да скъсим времена на работни операции, важно е да разграничим същинските времена от спомагателните времена.
Паразитните дейности са тези, които не са сърцевина в основната дейност, но има принуда да бъдат въведени, защото чрез тях се компенсират чрез тях едни или други слабости на технологията или организацията на производството. Тези дейности не само гълтат материални ресурси, но и време, с което бива удължено общото време за изпълняване на основната дейност.
3.1 „FIFO“
Ползваните в работата неща са подредени по реда FIFO, но формулиран с различни от оригинала думи, и по-конкретно “първи нужен – най-отпред”. Такава подредба скъсява времената за търсене, намиране, вземане, поставяне и ползване на нещата.
3.2 „5S“
Работното място е организирано в най-пълно съответствие с първите три П на система 5П. Подбор (1П). Не липсва нищо необходимо, но и няма нищо излишно за извършваната работа. Подредба (2П). Нещата са подредени удобно и ергономично и са бързо и безопасно достъпни. Почистване (3П). Работното място е чисто и край него е чисто. То въздейства стимулиращо. И не се допускат грешки поради невнимание.
3.3 „SMED“
При смяна и пренастройка на оборудването (работни машини, енергетични инсталации, инструменти, технологични приспособления) се ползват организационните и техническите идеи на SMED, за да се намаляват времената.
Не само там, но също при качване и сваляне, при въвеждане и извеждане на материалите, в ремонта и на още много места и дейности.
Съществуват и други начини за оптимизиране производствените процеси. Можете да се запознаете с остатъка от тях, в ГЛАВА – 13 УПРАВЛЕНИЕ НА ОПАШКИТЕ в книгата "LEAN IN ACTION"