Избрана извадка от книгата „LEAN ПРАКТИКИ“ на доц. Анастас Кехайов. Това е учебник и наръчник за въвеждане на инструментите на Lean производството. Авторът споделя наблюденията на екипа на „Alpha Quality“ върху работата по Lean на 120 фирми в България. Видян и осмислен от първа ръка, българският опит е описан и анализиран. Успехите и уроците от трудните моменти сочат верните пътища и предпазват от аматьорски грешки. За книгата и автора тук https://alphaquality.org/knigi
-----------------
Качество на продукта и неговата дългосрочна продаваемост са все по-критично зависими от рационалния подбор на доставчиците, от комуникацията с тях, от визията за развитието им.
Далновидната фирма осъзнава, че са й нужни дългосрочни споразумения с малък брой, но кадърни и коректни доставчици, за да оптимизира разходите си, но и да има сигурност, че изпълнението на нейните поръчките ще бъде навременно.
За всяка фирма (без значение сферата в която работи) по отношение на доставчиците ще бъде от полза да определи и да поддържа:
- Начална оценка, подбор и класиране;
- Работни контакти и взаимодействия;
- Подбор, класиране и прекласиране на доставчиците.
- НАЧАЛНА ОЦЕНКА НА ДОСТАВЧИЦИТЕ
Напоследък в стопанския живот на България и не само, като че ли се наложиха четири критерия за начална оценка на доставчиците – „задоволително качество”, ниска цена, къс срок на доставката, разсрочено или отложено разплащане. Макар и изгодни откъм разходи, тези критерии в дългосрочен план вредят на организацията, нейният имидж и дейност!
За правилен избор на доставчици трябва да се ползват 11 критерия за начална оценка, точно в следната последователност:
- Финансова и пазарна стабилност – доставчиците мога да бъдат оценявани, например, по обем приходи за определен период от време; брой постоянни клиенти и/или брой на новите клиенти в последните няколко години (този критерии стои на първо място, ако ще се търсят дългосрочни отношения с доставчика; за еднократна сделка същият този критерий може да бъде второстепенен)
- Технически потенциал – оценен по белези, като съответствие на материала с определените изисквания, действаща система за управление на качеството, технологични ресурси, производствен капацитет, техническа компетентност (вкл. извън обхвата на взаимодействието с този доставчик).
- „Пълна цена на суровината“ (или на покупката) – цената на цялото количество материал плюс свързаните с покупката логистични разходи и загуби, плюс разходите да се стигне до желаната готовност за употреба на материала, плюс разходи, и загубите поради лошо качество на материала.
- „Отдаване” на материала в себестойността на продукта – върху колко единици от продукта се разнася цената на единица материал.
Като правило някои по-скъпи материали имат по-добро отдаване, и разнесени по съответните продукти, са с по-ниска относителна цена. Важно е колко струва единица материал, но по-важно е върху колко единици продукт се разнася (този критерии е приложим за технологични консумативи, инструменти и всякакви други материали, чрез чиято дълговечност и икономично изразходване може да снижи себестойността на продукта).
- Степен на готовност за употреба на материала – показател за времето и разходите, които са необходими за привеждане на материала до нужната готовност за употреба или ползване.
- Делова коректност – индикатори за нея са отзиви от други клиенти (включая наши партньори и конкуренти), анализи на браншови гилдии, рейтингови агенции и други необвързани източници.
- Логистични и комуникационни удобства за работа с този доставчик – местоположение, достъпност, техническо ниво и сигурност на ползваните средства за комуникация. Значимостта на този критерий се определя от дела на логистичните и комуникационните разходи в пълната цена на материала.
- Степен на резервиране в производствената и логистична инфраструктура – наличие на резервни планове гарантиращи сигурност в доставките и непрекъсваемост на бизнеса. В редица случаи значението на този критерий може да зависи от уникалността на материала и/или от значимостта на клиентската поръчка.
- Технически и производствени способности на доставчика – степен на бързина на приемане поръчки, включително, допълнителни и по-специални поръчки със завишени изисквания по качеството и/или по други условия на доставянето.
- Степен на изпълняемост на изискванията на други клиенти на доставчика – какви са изискванията, които изпълнява за другите си клиенти. Предлага ли още по-добри условия и качество?
- „Бизнесът на доставчика не зависи в голяма степен от сделките му с нас“ – добрите доставчици се стремят да диверсифицират максимално своите източници на доходи. За клиентите означава, че доставчикът не е „в подчинена позиция“, даже често може да бъде в господстваща такава и трудно може да се уговорят драстично по-ниски цени от първоначалните предложени за определено количество суровина.
- РАБОТНИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С ДОСТАВЧИЦИТЕ
2.1 Обхват на работните взаимодействия с доставчиците
Доставчиците са от ключова част за всеки бизнес, защото от техните суровини/услуги до голяма степен зависи и качеството на нашия продукт. Според размера на доставчика може да се извършват всичките или само една определена част от така изброените дейности, в различен обхват, степени на детайлизиране и степени на формализиране.
Ако доставчикът е основен за организацията или е важен за нея по друг начин, отговорността за взаимодействието (възлагане на поръчки, последващо поддържане на работни комуникации и прочие) трябва да се делегира на едно и също длъжностно лице, по възможност за цялото времетраене на отношенията ни с този доставчик.
2.2 Формализация на взаимодействието с доставчика
Представлява редът на нашата фирма за заявяване/поръчване/възлагане, за текущи работни дейности, контрол на изпълнението и за приемане на материали трябва да е известен на доставчиците и приет от тях, включително, да имат ангажименти да се съобразяват с нашия вътрешен ред, за да се получи стиковане на дейностите.
Степента на формализация на взаимодействието с доставчика зависи от големината му, репутацията му, от представянето в съвместна работа преди, от финансовия мащаб на сделката. Една организация не трябва да се обвързва в никакъв случай с доставчици, които не изпълняват навременно поръчки!
2.3 Промени в организационната среда на доставчиците
Промените може да са: сривове в пазара, разклащане на финансовата стабилност, промяна на собствеността, понесени щети от техническа авария или природно бедствие, епидемична обстановка, негативен бранд имидж и други. Нашата организация, като клиент трябва да разработи схема за бързо вземане на решение – ново договаряне, помощ за възстановяване, работа с резервен доставчик.
Трябва да се следят и признаци при доставчика, говорещи за подобрена или подобряваща се способност да предоставя съответстващи материали. Тe могат да се изразяват чрез стабилен пазарен и финансов възход, инвестиции в техническа модернизация и технологична иновация, изведени на пазара нови и обновени продукти, въведени нови и по-строги стандарти за управление, географско или браншово разширение на пазара. Ако има подобни признаци, задължително преоценявяме доставчика и си сътрудничим с него!
- ПОДБОР, КЛАСИРАНЕ И ПРЕКЛАСИРАНЕ НА ДОСТАВЧИЦИТЕ
В подбора и класирането може да участват, според случая, различни хора – технически специалисти, производственици, икономисти, логистици, други.
Според етапа на който се намира нашия продукт, водещата роля е различна – на етап опитни образци и пробни серии водеща роля имат проектантите и технолозите, на етап редовно производство водещи са производствените мениджъри, икономистите и логистиците (логистиците и икономистите са водещи за първоначалната оценка, подбора и класирането, а по-нататък – за периодичните оценки, водеща е ролята на мениджърите производство).
Удачно е също така да има постоянна комисия за начална оценка, подбор, класиране, преоценка и прекласиране, съставена от посочените горе „заинтересовани лица”. Според значимостта и рисковете на конкретната сделка или на едно по-мащабно и/или по-дългосрочно взаимодействие, различно ще бъде нивото, на което се поема отговорността за подбора.
При ниско значение на сделката отговорността може да се поеме от оперативен персонал, а при нужда от средния мениджмънт. При средно значение на сделката отговорността може да се поеме от средния мениджмънт, а при нужда – и от висши мениджъри. При по-голямо тегло на сделката отговорността може да бъде поета от висшия мениджмънт, а при нужда – и от колективен орган. При високо значение на сделката е удачно отговорността да бъде консумирана от специално определен колективен орган. Колкото по-ясни и обективни са подборните критерии, толкова на по-ниско равнище може да се поеме отговорността за подбора.
3.1. Одобрени доставчици и доставчици с неизяснен статус
С одобрените доставчици ще работим. С неодобрените доставчици няма да работим, понеже те не покриват някой или множество от следните критерии: задоволително съответствие на материала; достатъчен капацитет; стабилно финансово (и/или пазарно) състояние; приемливи срокове на доставянето.
При несигурност за определяне на доставчиците, класиране се прави след нови допълнителни проверки и/или след оценка (по документи и/или на място), че предписанията са ефективно изпълнени, този вид доставчици или ще бъдат одобрени, или няма да бъдат одобрени.
3.2. Основни, потенциални, допълнителни, резервни, други доставчици
„Основен доставчик” са тези с които работим постоянно или по-често и/или към които насочваме голяма част от заявките за покупки и поръчките за кооперации. При няколко основни доставчика „предпочитани” са тези, които показват по-добро изпълнение спрямо другите и то в течение на един дълъг срок на наблюдение. С доставчик, който дълго се е представял добре, се препоръчва да се търси сътрудничество и/или да се инвестира за развитието му.
„Потенциални” са някои от одобрените доставчици, с които не е работено, но ще се работи тогава когато възникне производствена или друга нужда да се купува или поръчва на такъв доставчик. Като „потенциални” може да се разглеждат и доставчици, на които са предписани едни или други мерки за придобиване на способност за предоставяне на съответстващ материал.
„Допълнителни” са одобрените доставчици, с които се работи рядко и/или от които се купува или им се поръчва в по-скромни обеми – обикновено за допълване или за разнообразяване на покупките от или на поръчките към основните доставчици – поради недостиг на капацитет при основни доставчици или за да им се подсказва, че не са единствени и незаменими.
„Резервни” са доставчиците, които са одобрени, но с които се работи само епизодично или с които все още не е работено. Може да са нужни резервни доставчици в следните случаи: предстои разширяване на дадени производства; очаква се разгръщане на пазара на дадени продукти; някой от основните ни доставчици е влошил изпълнението и/или финансовата си стабилност; имаме сигнали за некоректно търговско поведение, например доставчикът заиграва с конкуренти; извършени са промени в собствеността при доставчика (внимание! – има го рискът новият собственик радикално да промени политиката към клиентите и/или условията на работата с тях).
В маниера на нашата работа с допълнителните и резервните доставчици трябва да съумяваме да опазваме добър тон към другите наши доставчици.
-------------
Повече за останалите правила за работата с доставчиците можете да научите от книгата на доц. Анастас Кехайов „LEAN IN ACTION“ – Приложение 2, стр. 631 – 645