Тридесет и пет добри практики за превенция на текучеството на работната сила са изведени в проучване на БТПП
В края на последната седмица на януари БТПП представи полезно мобилно приложение, чрез което работодателите да измерват риска от текучество при ценните си кадри. На тези ключови експерти разчитат повечето водещи фирми.
За да се преодолее този риск, Палатата представи и тридесет и пет добри практики за превенция на текучеството на работната сила, които са изведени в проучване на Българската търговско-промишлена палата, осъществено по европейски проект „Устойчива заетост и превенция на текучеството на работната сила”. Проектът е финансиран по Оперативна програма „Развитие на човешките ресурси“ и се изпълнява от БТПП в партньорство с Конфедерация на труда "Подкрепа" и Конфедерация на независимите синдикати в България, съобщиха от работодателската организация.
„Бейби бумърите се пенсионират. Един от начините да се справите с тази огромна загуба на талант е да позволите на пенсионерите да се преместят на непълно работно време и гъвкави работни места”, обръщат се към работодателите авторите на доклада.
Сред другите работещи практики за преодоляване на текучеството е признаването на усилията и постигнатите резултати на служителите чрез предоставяне на финансови стимули, предоставяне на допълнителна здравна защита на служителите на компанията, както и на техните семейства, на ваучери за храна, подпомагане и осигуряване на транспорт за служителите. Други възможности да се ограничи текучеството са свързани с осигуряването на служителя за сметка на работодателя в допълнителен доброволен пенсионен фонд, участие в капитала на фирмата, предоставяне на допълнителни дни платен отпуск, създаване на условия за бързо и ефективно навлизане в процеса на работа на новоназначени или преназначени служители.
Препоръчва се и предоставяне на специфични обучения за придобиване на „меки умения" на служители на ръководни позиции, организиране на „Team building“, предоставяне на служителите на възможност за участие в доброволчески инициативи за определен брой работни дни.
Важно е да се създаде система за признаване на усилията на служителя при използване на различни подходи за своевременно признаване на положените усилия. Тези подходи може да включват символични подаръци; вербална положителна оценка, давана пред останалите служители; периодично даване на обратна връзка (на 3 или 6 месеца) за постигнатото от служителя.
Друга възможност за ограничаване на текучеството е служителите да дават периодично обратна връзка за своите колеги и ръководител чрез използване на специално изработени за целта въпросници. Чрез практиката се цели идентифициране на проблеми в общуването и координацията на задачите, приоритизиране на задачите, инициативност и кооперативност, а не качество на извършената работа. Така за всеки служител, който е получил оценка от своите колеги, ще може да се посочат области, в които поведението му е желателно да се коригира. Всеки служител следва да оценява само колеги, с които работи пряко. Неговата оценка е анонимна спрямо оценявания човек.
Добра практика е и служители да имат възможност да дават предложения за подобряване на работния процес или на условията на труд, организиране на „Седмицата на безопасността“ е важна инициатива за безопасност на работното място, както и намаляване на стреса и подобряване на организацията на работа, като тук сред препоръките е съставянето на екипи да се определя според нивото на опитност.
За преодоляване на стреса на работното място, базирайки се на фирмен опит, се препоръчват например офис брънч всеки вторник; организирани обяди; членство в градски спортен клуб; езикови уроци; създаване на пространство за йога и медитация в офиса; месечен бюджет за личностно развитие, тримесечни награди, достъп до дигитална библиотека и др .
Сред другите препоръки за ограничаване на текучеството са стипендии за обучение за децата на служителите, кариерно израстване на служители, работа от дистанция, гъвкаво работно време, възможности за баланс между семейството и работата.
Работещо решение се оказва и осигуряването на служителите на по-голямо чувство за контрол върху работното им време и работния им график, което означава дори да се даде възможност на служителите да прекъснат работния си ден по лични причини и да се върнат после на работа, да се прибират навреме, за да се хранят със семейството си и да променят работното си време, да се осигури възможност на по-възрастните работници да се преместят на непълно работно време и/или възможност да работят дистанционно.
Авторите на доклада съветват началниците да се фокусират върху резултатите от работата на служителите, а не върху присъствието им. Това означава по време на работния ден служителите да имат възможност да използват времето си за различни цели - фитнес, йога или езикови курсове, осигурени от компанията, или за някои свои лични нужди. Проучванията показват, че подобно откъсване стимулира креативността на служителите и предлаганите решения.
Друга почти революционна практика е „Управление на времето от служителите“. Изследвана компания отива стъпка по-далеч от „гъвкавата работа“ и насърчава служителите си да управляват своето време и натоварване по начин, който сметнат за подходящ. Това означава, че ако служител приключи работата си до 15:00, той може свободно да се прибере у дома. Всеки член на екипа трябва да отчита свършената работа, независимо колко време прекарва в офиса. Резултатите от приложимостта на практиката показват, че членовете на екипа са по-щастливи, имат по-голямо чувство за свобода и се чувстват по-отдадени на своите работни ангажименти. Този подход според авторите на доклада може да не е приложим за всички видове служители, а по-скоро за ръководни кадри и експерти с гъвкави задачи.
